Човешки ресурси и партньорство в различни култури
В последните три години и половина, освен в България, работя с международни екипи на моята компания в Македония, Албания, Босна и Херцеговина, Кипър и Малта. Големината на организациите в отделните държави е различна – от 4 служителя в Албания до почти 20 в Кипър и 50 тук в България. Решението за това дистанционно покритие от страна на Човешки ресурси е свързано със спецификите в съответните държави, тяхното пазарно представяне, анализ на продуктивността на функция Човешки ресурси и опита в подкрепа на международни екипи от разстояние.
В началото ми беше трудно да приоритизирам отговорностите и задачите си към различните ми вътрешни клиенти във всяка от шестте държави, да открия различните местни специфики, както от народопсихологична, така и от бизнес гледна точка.
С опознаването на хората, културата и бит в дадената страна, бизнеса на компанията ни там, постепенно успях да изградя такива взаимоотношения с колегите си, които ми позволяват да присъствам (макар и често от разстояние) във важни за компанията мероприятия, екипни събития, да участвам като доверен съветник и пълноправен член на екипа при вземането на решения и тяхното прилагане. Предизвикателство за мен беше да управлявам моите очаквания към мен самата – нещата да стават по-бързо, по-плавно, да проявя повече разбиране за необходимостта от различен подход към една и съща ситуация, да не се изкушавам директно да прилагам един работещ в една държава метод или инструмент в друга, само защото той е дал резултат.
Необходимо беше скалиране на даден похват спрямо средата, в която се прилага. Често колеги ме питат какви са трудностите, свързани с мотивацията на международни екипи… Не бих казала, че има трудности, но със сигурност има разлики в управлението на Човешките Ресурси в различните държави, за които отговарям. Тези разлики са обусловени от зрялостта на съответния пазар, бизнес целите за представяне, историческата обусловеност, икономическото развитие на държавата и местния пазар на труд. От значение е и движението на работна сила от един пазар към друг (например Кипър и Малта), където процентът на хората, завършили образование в чужбина е много по-голям от този в нашия регион. Съответното натрупване на работен опит по време на следването в западноевропейска страна или САЩ е много ценно и дава различна перспектива пред трудовата сила по отношение на очакванията им, завръщайки се в родната страна.
Разлики има и в категорията на подготвения персонал по браншове в съответните страни. В Македония и България се наблюдава най-равностойно наличие на обучен персонал в отделните професии, напр. Търговия, Финанси, Маркетинг, Технически длъжности с доста сходни за квалификацията нива на заплащане и очаквания към даден работодател. В Кипър, например експертността на финансово-счетоводните кадри и технически ИТ специалисти обикновено е по-висока, но пък търсенето превишава предлагането, предвид големината на местния пазар на труд и представените международни компании там. Случвало се е да „връщаме обратно” в страната доказани специалисти, най-често от Гърция и Великобритания.
Всички тези локални специфики обуславят и различния пазар на заплащане, различните практики в компанията по прилагане на „Придобивки” като стимул за служителите, различния темп на движение на заплащането по браншове и професии, както разбира се и различното влияние на икономически показатели, като БВП, индекс на инфлация, ниво на безработица и др. От гледна точка на мотивационни похвати, разлики има и в оперативната работа по прилагането на различни практики в областта на Управлението на човешки ресурси, изграждането на отношение, дистанционната комуникация и сътрудничество.
Управленските екипи в различните държави имат различно ниво на готовност и мотивация, дори стил на управление. За мен беше важно да разбера какви управленски инструменти работят добре за един или друг екип, какви са очакванията към функция Човешки ресурси и как тези очаквания се „срещат” с бизнес нуждите, моите разбирания за ролята ми и чисто личностни характеристики – ниво на ангажираност, отзивчивост, разбиране, взаимно доверие и уважение.
За тези българи, които поемат управлението на международен екип, бих дала няколко съвета от моята практика:
- Да се отдели време за запознаване с бизнес целите за представяне на международния екип, историческата обусловеност, икономическото развитие на държавата и местната култура – общуване, ценности, бит, духовност;
- Да не се прилага директно едно работещо в дадена държава управленско решение в друга, без да са отчетени специфичните местни фактори, влияещи върху ефективното изпълнение на дадено решение;
- По-чести лични срещи - екипите имат нужда от увереност и поощряване, споделяне и личен контакт с дистанционните си ръководители, базирани в друга държава, което от своя страна изисква и умението на ръководителя да филтрира информацията, която достига до него и да съумее да квалифицира качеството на тази информация.
Автор:
Диана Стоева
Вижте видео интервю с Диана, част от поредицата "HR на месеца". Следвайки този линк можете да гледате видеа по темата - "Управление на междукултурните различия".